El club HumaniSare, impulsado por la Fundación Arizmendiarrieta, tiene como fin ser un lugar de encuentro para empresas, entidades sin ánimo de lucro y personas que comparten los valores del humanismo y desean implementarlos a través de los sistemas de gestión recomendados en el Modelo Inclusivo Participativo de Empresa-MIPE. HumaniSare busca promover, difundir y consolidar el concepto de Empresa Humanista en el tejido empresarial, institucional y social vasco, al tiempo que toma como guía los valores de referencia recogidos en el pensamiento de José María Arizmendiarrieta.
Este décimo artículo, al igual que los que publicará ESTRATEGIA EMPRESARIAL a lo largo del año, se enmarca en dicha iniciativa, dando la oportunidad a las compañías y entidades ganadoras de los Premios Arizmendiarrieta para difundir sus buenas prácticas, con las que contribuyen a resolver con una orientación participativa los retos a los que se enfrentan. (Más información en https://arizmendiarrietafundazioa.org/club-humanisare-mipe). 
Ejemplo de esta buena praxis lo ejerce con orgullo Hidro Rubber, empresa industrial navarra especializada en el diseño y fabricación de componentes técnicos de caucho, plástico y caucho-metal, orientados principalmente al sector de la automoción, sistemas de bajas emisiones y movilidad eléctrica. La compañía, con sede en Lesaka, resultó ganadora del I Premio Arizmendiarrieta Saria Nafarroa por la implementación exitosa de sistemas de gestión orientados a mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como objetivo principal el desarrollo de las y los trabajadores, especialmente en lo que se refiere a sistemas de comunicación interna y de participación.
Un propósito definido
El modelo de gestión de personas implementado por Hidro Rubber se caracteriza por contar con un diseño propio elaborado internamente por la empresa durante 20 años, así como por disponer de cerca de 80 herramientas diferentes. “Como muchas empresas, también tenemos definido un propósito, unos valores y trabajamos la estrategia de forma continuada”, detallan desde la compañía, al tiempo que señalan que desde ya hace muchos años, “ese propósito y esos valores han sido construidos de manera conjunta por toda la plantilla”.
Así, el origen de esta herramienta de gestión desarrollada por esta organización nació hace dos años fruto de una reflexión interna, momento clave para la organización y en el que los responsables de la firma vieron la necesidad de alinear los diferentes departamentos de la empresa con el propósito global de la organización.
“Entendimos que cada departamento debía contar con un subpropósito propio, conectado con el propósito general, así como con unos subvalores alineados con los valores de la compañía. De ahí nació la herramienta ‘A propósito del propósito’, subrayan.

El modelo de gestión de personas tiene alrededor de 80 herramientas diferentes 

Para llevar a cabo este proceso, cada directivo de la compañía celebró una serie de cuatro reuniones con las personas de su equipo, siendo estos responsables también los encargados de ser los dinamizadores y de tomar las decisiones sobre cómo debía desarrollarse cada sesión. “Esto permitía poner en valor su papel ante su equipo y comprobar que existía una adecuada alineación con el propósito global de la empresa”, detallan desde la compañía navarra.
Tal y como describen desde Hidro Rubber, cada directivo gestionó el proceso de una manera diferente. En algunos casos, se emplearon preguntas de tipo test; en otros, por el contrario, se organizaron dinámicas participativas, rondas de reflexión y conversaciones abiertas. “Esa diversidad enriqueció mucho el resultado”, destacan desde esta firma, especializada en el diseño y fabricación de componentes técnicos. El trabajo final de dichas sesiones se hizo público en una reunión trimestral y también a través de un vídeo que se compartió en el grupo propio de WhatsApp en el que participan todos los profesionales de la firma.
Uno de los aspectos más interesantes identificados en este proceso, según recalcan desde la empresa, fue comprobar cómo varios departamentos “decidieron eliminar determinados valores generales e incorporar otros que vivían con más intensidad en su día a día”, indican. 
Ejemplo de ello fue el caso del departamento de compras, que, si bien entendía perfectamente la importancia de la orientación al cliente, se percató de que la relación diaria se produce principalmente con proveedores y, por ello, decidieron sustituir “la orientación al cliente por el trato justo al proveedor”, explican desde la firma navarra.
Algo similar ocurrió en otras áreas de la empresa, como es el caso de producción, donde sus responsables optaron “por sustituir la innovación por la mejora continua como subvalor más representativo de su realidad diaria”, describen.
Este ejercicio ha permitido a la compañía navarra poner en valor la función real de cada departamento de la empresa, así como conectarlo con la misión general de la empresa. También le ha posibilitado, tal y como ponen de relieve sus responsables, comprender mejor qué valores se viven realmente en cada área de la organización. “Porque no siempre los valores generales están presentes con la misma intensidad en todos los departamentos; en ocasiones, existen otros valores; más cercanos, más cotidianos y, sobre todo, más representativos de la forma en que cada equipo contribuye al propósito común de la compañía”, concluyen desde Hidro Rubber.